お客様のニーズや課題を明らかにし、様々な手段を組み合わせて、その解決策を提供する「ソリューション営業」は、もはや限界を迎えつつあります。
ソリューション営業は、お客様にとって未知の解決策、あるいは、想定外の解決策を提示することができて、はじめてその本領を発揮します。しかし、「ソリューション」がパターン化し、だれもが同じ「ソリューション」を提案できる時代になり、ソリューションで差別化することが容易なことではなくなりました。
また、お客様もソリューション営業の競合相手になることも増えつつあります。お客様がITを武器に新たなビジネス・モデルを組み立て、自らの競争優位を創りあげようとしています。お客様は自分の業務の専門家です。その知見を土台に、ITとビジネスの一体化を図ろうとしているのです。言うなれば、お客様自身がソリューションの専門家になろうとしているのです。
経営戦略や事業戦略は、ITと一体で考えることは、もはや常識になりつつあります。そのため、これまでにも増して経営者や事業部門がITに関わる予算の決定に影響力を持ちつつあるのです。
かつてはユニークな「ソリューション」であっても、クラウドやOSSの普及で、同様の「ソリューション」を提供するスピードは加速しています。「ソリューション」のコモディティ化が加速する時代を迎えたと言えるでしょう。だれもが同じようなソリューションしか提案できないとすれば、お客様は、使えそうなソフトウエアやサービス、作業者の価格や技術力を値踏みし、自分たちにとって最適なベンダーを選択すればいいだけの話です。プロダクト営業が抱える課題と何も変わりません。
ソリューション営業で競争力を強化することは、限界にさしかかっています。次のステージに移らなければ、営業はその役割を果たせなくなります。
「イノベーション営業」、私は次のステージをそのように名付けてみました。もはや、「お客様の課題やニーズ」を起点にした「ソリューション営業」では、ビジネスの差別化は難しく、営業としての存在価値は稀薄なものになります。
ならば、お客様の「変化への想い」を起点にしてみてはどうでしょうか。変わろうとしている、変わらなくてはいけない、そのプロセスを模索しているお客様に、新しい気付きやビジョンを提供することで、一緒になって変革のプロセスを推進する。そんな役割を担うことができれば、営業は存在価値を持つようになるはずです。また、ITを競争優位の武器にして既存のビジネスに新たな付加価値を持ち込もう、あるいは新たなビジネス・モデルを構築しようという人たちも同様です。
「イノベーション営業も変革という課題を解決するのだから、ソリューション営業と変わらないのでは」
そんな意見もあるかもしれませんが、両者には本質的な違いがあります。それは、お客様のニーズや課題が、既知か未知かということです。
ソリューション営業は、お客様自身が意識している顕在化されている課題やニーズ、あるいは、こちらが指摘すれば、確かにそこが課題だと気づかせることができる潜在的な課題やニーズが存在していることを前提としています。
しかし、変革を進めよう、新たなビジネス・モデルを構築しようとするお客様には、変革や新しい取り組みへの意志や問題意識はあっても、解決すべき対象となる課題やニーズを明らかにできてはいません。また、それ以前の問題として、どのような方向に進めてゆけばいいかのビジョンが描けていないのです。そこに解決策を提供することはできません。
このような状況では、他社の「ソリューション事例」など役にはたちません。なぜなら、自分たち自身がどうなりたいのかが明らかになっていないわけですから、何が自分たちにとっての最善の方法なのかを決めることができないのです。
イノベーション営業の営業活動は、そんなお客様について、お客様以上にお客様のビジネスや業界、テクノロジーについて深く考察し、お客様と一緒になって変革のビジョンを創り、そのための課題を整理し、解決策を創り出さなくてはなりません。そしてお客様から、新しい気付きを引き出し、お客様自身が自らのビジョンに確信が持てるように支援することです。言葉を換えれば、「お客様との共創をプロデュースする」営業です。そこに役割を果たすことができて、営業はお客様にとって存在価値を持つようになります。
ビジネスのあらゆるセグメントが、IT抜きに語れないいま、変革はITの新たな需要を産み出します。つまり、変革のプロセスに関わることで案件を生みだし、そこに深く関わることで競合他社に対する競争優位を築くことができるのです。
このようなイノベーション営業活動を行うためには、お客様の中の変革の推進者をカウンターパートとしなければなりません。彼等は、必ずしも役職は高くはないかもしれませんが、変革に人一倍情熱を持ち、リスクを負ってでも推進しようとする存在です。そんな変革の推進者を見分ける方法は、さほど難しくはありません。まず、彼の言動に注意深く耳を傾けることです。
次のような発言が相次ぐようでは、たぶん彼は変革の推進者ではありません。
「私は何度も言ったのですが、会社は変わろうとしてくれません。」
「変わらなくちゃいけないことは分かってはいますけど、まずは自分の足下を何とかしなければなりませんからね。」
「変わらなきゃいけないと思っていることも、このままじゃいずれ厳しくなることも分かっています。ただ、私の役割を超える話だし、自分だけでは何ともなりません。上の人が動かなきゃ、やっぱりだめでしょ。」
間違ってはいないし、彼は役割を果たしている人に違いありません。しかし、抵抗に遭っても変革を推進する意志を持っているかどうかは疑問です。
これに対して、こちらが変革のプロセスやビジョンに関わる提案の機会を求めたとき、社内のキーパーソンを自ら集め、その場を作ってくれる人ならば、紛れもなく変革の推進者です。
彼は、自分の能力や役割を理解し、人や組織をつなげ、巻き込むことが変革に重要であることを理解しています。彼が声をかけると、しかるべき立場の人が集まるとすれば、彼には人望があり信頼され期待されていることが分かります。
このような変革の推進者をパートナートとして、彼の志や取り組みに貢献することが、イノベーション営業としての営業活動です。
プロダクトのコモディティ化が加速し「プロダクト営業（営業1.0）」だけでは限界になりました。そこで、お客様個別の課題を起点に解決策の組合せを提供する「ソリューション営業（営業2.0）」が注目されるようになりました。そのソリューションのコモディティ化が急速に進みつつあるいま、新たな価値に営業力の源泉を求めなくてはならなくなりました。それが、「イノベーション営業（営業3.0）」です。その違いを整理してみました。ご参考まで。
最新版（2月度）をリリースしました！
ITビジネス・プレゼンテーション・ライブラリー/LiBRA
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＊ビジネス戦略のチャートと解説を充実させました。
＊人工知能の動画事例を追加しました。
＊大手IT企業の現場改善大会での講演資料を掲載しました。
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ビジネス戦略編 106ページ
新規チャートの追加と解説の追加
【新規】ビジネス・プロセスのデジタル化による変化 p.6
【新規】ビジネスのデジタル化 p.17
【新規】ビジネス価値と文化の違い（+解説） p.19
【新規】モード1とモード2の特性（+解説） p.21
【新規】モード1とモード2を取り持つガーディアン（+解説） p.22
人工知能編 98ページ
【新規】Amazon Alexa （+解説） p.18
【新規】動画での事例紹介 Amazon Go p.94
【新規】動画での事例紹介 Amazon Echo p.95
【新規】動画での事例紹介 Tesla p.96
【新規】動画での事例紹介 Nextage p.97
IoT編 93ページ
LPWAについての記載を追加、また日米独の産業システムへの取り組みについて追加しました。
【新規】LPWA(Low Power Wide Area)ネットワークの位置付け p.47
【新規】ドイツでインダストリー4.0の取り組みが始まった背景 p.82
【新規】アメリカとドイツの取り組みの違い p.88
【新規】インダストリー・インターネットのモデルベース開発 p.90
【新規】日本産業システムが抱える課題 p.91
インフラ編 294ページ
【新規】Googleのクラウド・セキュリティ対策 p.72
基礎編 50ページ
変更はありません。
開発と運用編 66ページ
全体の構成を見直し、チャートや解説を追加しました。
【新規】自律型の組織で変化への柔軟性を担保する p.20
【新規】超高速開発ツール（+解説） p.37
【改定】FaaS（Function as a Service）に解説を追加しました p.39
トレンド編
変更はありません。
トピックス編
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【講演資料】変化を味方につけるこれからの現場力
大手IT企業の改革・改善活動についての全社発表会に於いての講演資料。
・実施日: 2017年1月25日
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新刊書籍のご紹介
未来を味方にする技術
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