OJTという「ほったらかし」では、自分たちの未来は変えられない

「新人たちには、OJTで新規顧客開拓をやらせます。」

こんな話を伺い、ため息がもれてしまった。

業務の実践を通じて、体験的に育成することを目的としたOJT（On the Job Training）。まもなく入社する新入社員たちも経験することになるだろう。しかし、OJTとは名ばかりに、ただ先輩の雑務をやらせているだけや、冒頭のケースのように「根性を付けさせる」ためにベテランでも難しい新規顧客開拓をやらせているといった話しを聞くことがある。

具体的な方法や達成基準も曖昧に、OJTを任された先輩や上司の経験知と新人の自助努力に頼ってしまっているとすれば、苦労して優秀な人材を採用しても、育つか育たないは「運まかせ」となってしまう。そんな過ちを犯してはいけない。

入社して早々の「研修」は、社会人としての基礎教養を身につけさせ、それに続く「育成」の土台を作る。実践に役立つ能力の「育成」は、配属された現場でなければできない。ならば、その最初の機会となるOJTは、それを任された人の力量や熱心さ、あるいは本人の自助努力にゆだねるなどというリスクは犯すべきではない。育成を任された先輩や上司に明確な方法論や達成基準を与え、仕事として、育成を担う自覚を与えなくてはならない。しかし、現実は、そんな理想とはかけ離れている。

ではどうすればいいのだろう。フォワード・チェイニング、ランダム・チェイニング、バックワード・チェイニングという３つのやり方を知ることで、OJTを有効な育成の手段にできる糸口が見えてくるかもしれない。

フォワード・チェイニング

「失敗を乗り越えて成功を強いる」アプローチだ。顧客開拓、案件獲得といったベテランでも難しい営業活動の初期段階から、入金確認といった簡単な仕事へと最初から一貫してやらせる方法だ。この方法は、次のような状況を作る。

• 実践経験がないので、アポ取りに苦労する。
• 仮にアポが取れても商品や会社についての知識がなく、自信を持って話ができない。
• 高いハードルの前に、失敗を繰り返し、成功体験をなかなか得られず、長期間にわたり挫折感を味わい続ける。

このような「苦労」を強いることで、いつかは、ゴールに到達したいという希望を持たせつつ、何度も失敗を体験させ、これを克服させる手法とも言えるだろう。

「根性を鍛える」には有効な手段だが、それに耐えられない新人たちもいるだろう。それに耐えられた新人だけが残ればいいと割り切るならば、これも選択肢となるが、かなりハイリスク・ハイリターンなやり方だ。

ランダム・チェイニング

「先輩の雑用係。成長は本人の自助努力に任せる」アプローチだ。計画性を持たず、先輩営業の仕事に合わせ、先輩の仕事の一部を任す形で、ランダムにいろいろな仕事を体験させる方法だ。この方法は、次のような状況を作る。

• 広く浅く全体を見渡すことができる。
• ひとつのプロセスを徹底してやり遂げることがなく、習熟することは難しい。達成感を得にくい。
• 一貫した仕事の流れを経験していないにもかかわらず、ＯＪＴが終わるとフォワード・チェイニングを求められ、大きな負担となる。

このやり方は、実質的に「放置放任」と変わらず、成長は、本人任せ、運任せとなるだろう。本人に強い目的意識の自覚があれば、そこから学ぶこともあるだろうが、このようなOJTの場合は、先輩や上司は、出来の悪い部下、あるいは「お荷物」程度にしか扱っていない。そうなると、メンタルな面での気遣いや本人の将来を考えるなどといった配慮もなく、実質的に成長するかどうかは本人の自助努力でしかない。「勝手に育ってくれ。まあ、相談にはのる」ということかもしれないが、これではトレーニングとはいえない。

バックワード・チェイニング

「成功を積み重ね、成長を実感させる」アプローチだ。まずは、ハードルの低い検収や入金などを任せ、成功を体験させる。それから徐々にハードルの高い前半へと仕事の範囲を広げてゆく方法だ。この方法は、次のような状況を作る。

• 検収や入金は、成功の結果。その仕事を任せることで、成功の喜びを共有することができる。
• 徐々に難しい仕事を経験させ、成功体験を蓄積しつつ、一貫した仕事の流れを経験できる。
• 常にひとつひとつのプロセスを完結させ「やり抜いた」という充実感を持たせ続けることができる。

このやり方は、目的を達成できたという成功体験を重ね、成長を実感させながら能力を高めることができる。高いモチベーションを維持できることから、学ぶことへの意欲や謙虚さを醸成できるだろう。時間はかかるが育成担当の上司や先輩と本人とが成長の実感を共有できるので、お互いの信頼関係も醸成できる。

ベテランの人たちの中には、自分はフォワード・チェイニングで育てられたので、それがOJTの「常識」と考える人もいるだろう。しかし、それがいまの新人達にそのまま通用するかどうかは、慎重に考えた方がいい。

確かに、フォワード・チェイニングのほうが短期間に成長を促すには有効かもしれない。しかし、人によっては、バックワード・チェイニングで丁寧に体験を積ませた方が、良い場合もある。フォワード・チェイニングを使うとしても、徹底したコミュニケーションを怠らず、本人のいまの課題に共に向きあい、メンタルにも配慮する必要がある。これには相当の労力を割く必要があるだろう。

前半は、バックワード・チェイニングを適用し、ある程度自信をつけてきたらフォワード・チェイニングでやってみるのもひとつの方法かも知れない。

OJTを実施する上で注意すべきは、指導の責任を負う人たちが、過去の成功体験を前提にしないことだ。過去に於いては、「オレの言うとおりにやればうまくいく」という常識が通用した。変化が緩やかで、過去の経験から学んだ知識や教訓が、時間が経っても劣化しないという前提があったからだ。だから経験の蓄積が、良き指導者の前提でもあったし、その経験に裏打ちされた指示や指導は、部下の成長にも有効だった。しかし、テクノロジー、価値観、ビジネス、社会構造、生活様式などの常識が、どんどんと変化し、多様化する時代になったいま、過去の基準や価値観で部下を指導するのは、彼らを誤った方向に導くリスクをはらんでいる。「オレの言うとおりやればうまくいく」はなりたたない時代になったのだ。そのことを自覚しておくべきだろう。新入社員に考えさせ、彼らの話に真摯に耳を傾け、自発的にやろうとすることを受け入れ、支援することも、これまで以上に考えてゆく必要があるだろう。

ところで、SI事業者の中には、新入社員研修で、未だJavaを使ってウォーターフォール開発を体験させることを必須としているところは多い。しかし、時代のニーズは大きく変わり始めている。これまでのやり方は、需要はあっても利益が出ないに仕事になろうとしている。ならば、新人たちには、例えばPython、アジャイル開発、クラウドを学ばせてはどうだろう。これまでのビジネスはベテランたちに任せ、新人たちに新しいビジネスを生みだすことを任せてみようというわけだ。

OJTもまた「指示して、何かをやらせる」ことではなく、「自分たちで何をやるかを見つけさせ、自ら立てた目標を、責任を持って完遂させる」というやり方に変えてみてはどうだろう。これはアジャイル開発のフレームワークであるスクラムの精神でもある。

彼らの感性を信じ、かれらに新しいことをどんどんとさせ、上司や指導者はその障害を取り除くことで、彼らの自発的な成長促すことが、これからの「育成」には必要なことなのかもしれない。

経営者は、自社の成長戦略と新人たちの育成を一連のこととして捉える必要がある。そして、育成を任されている方は、いまの時代に即したアプローチを組み立ててゆくべきだ。育成もまた戦略があってこそ、成果を確実なものにできる。

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