新規事業を失敗させる「7つの罠」と「３年で10億円」

「経営者が新規事業を失敗させてしまう7つの罠」というタイトルで、ソニックガーデン・社長の倉貫義人氏が、次のケースをあげている。

1.沢山の関係者を入れる

新規事業には人が少ないくらいがいい

2.進捗の管理をしっかりする

事業として価値を生みだしていなければ、進捗はゼロである

3.結果よりも制約を重視させる

あらゆるものを逸脱したとしても、結果を出せば良い

4.既存事業と数字で比較する

どんな事業も最小は小さく始まる

5.新規事業の狙いが他にある

企業の思惑を入れてうまくいくほど、新規事業は甘くない

6.ロジカルにリスクを排除する

仮説検証こそ、新規事業

7.事業毎にチームを組み替える

継続させたチームの中でいくつもの事業を取り組む方がいい

あなたの会社で、こんな新規事業開発プロジェクトが進行しているのであれば、失敗は約束されたようなものだ。

「３年後に10億円の新規事業を立ち上げて欲しい」

もし経営トップがこんなことを言っているとしたら、これもまたうまくいかない典型だ。

新規事業開発は、大変な取り組みだ。自分たちの経験やスキルの乏しい分野へ踏み込まなければならず、これまでの経験で培ったが勘が働かない。そういう仕事に「３年後に10億円」と言われても、できる見通しなど立つわけがない。経営トップの意気込みはわかるが、そんな意気込みだけを伝えられ、「後はおまえたちに任せるからよろしく！」と言われれば、さあどうしたものかと頭を抱えてしまうだろう。何と無責任な話しだ。

似たような話ではあるが、「共創でデジタル・トランスフォーメーション事業を立ち上げて欲しい」や「サービス・ビジネスでの売上を拡大して欲しい」の類も同類である。何をすればいいかが何も示されることなく、ゴールだけが決められ、後は自分たちでやってくれと現場に丸投げするのでは、現場は混乱し、前に進むことができなくなってしまう。また、業績評価基準も売上と利益のままでやってほしい事業内容に連動した配慮がなされていない。人事考課も直属の上司の裁量に依存し、何をすれば自分は評価されるのか、給与やボーナスが増えるのか分からない。これでは、現場のモチベーションは上がらない。

このような根拠曖昧な「３年後に10億円」の類が制約事項になり、例えいいアイデアが生まれても「これで３年後に10億円は無理だろう」と排除されてゆく。これでは、いいアイデアなど生まれるはずがない。

「いまの事業を置き換えてしまうつもりで、考えて欲しい」や「業界の常識を覆してくれ！」というような言葉であれば、夢もあるし失敗しても、次につながる何かが残る可能性はある。しかし、「３年後に10億円」は、あまりにも生々しくリアリティがありすぎるので、どうしても発想が縮こまってしまう。そもそも、「３年後に10億円」は、提供する側の価値であり、お客さまの価値ではない。これでは、モチベーションも限定されるだろう。

例え「３年後に10億円」であっても、それに見合う予算的、人材的な手当を約束してくれるのであれば、まだチャンスもあるだろうし、意欲もわく。しかし、現実には、その約束もなく、経営トップの意気込みだけで新規事業プロジェクトが立ち上る。実行責任者には「お前は優秀だから」と”ありがたい”お言葉が与えられるだけで、この取り組みについての業績評価基準は示されず、結局は自助努力を求められることも多い。実行責任者が「本業」との掛け持ちであれば、自分の業績評価に直結する本業を優先させることは当然のことだ。むしろ、新規事業の責任を上乗せされて、それが重荷になり本業に支障をきたすかも知れない。

自社の命運を任される大変な仕事であるからこそ、任される人には強い意志が必要だ。これは、「やらされ仕事」ではとてもできるものではなく、本人が自らの責任と引き替えにやりたいと望む仕事でなくてはならない。経営トップも任せるならば自らの責任も覚悟し、信頼し、スポンサードを約束して任す必要があるだろう。

「任せて、任さず」

松下幸之助が権限委譲について語った言葉と言われている。任せた以上は相手を信じマイクロマネジメントなどせずにやらせてみる。その失敗については自らも責任を負うことを明確に示し、その報告をマメに受け取って意見も述べる。新規事業に取り組むためには、このような権限委譲が必要だ。

新規事業プロジェクトを進めてゆく上でもうひとつ大切なことは、KPIの設定だ。根拠のない「３年で10億円」ではなく、まずは現実的な目標値を設定すること。特に新規事業は、それが数字になるかどうかさえ曖昧なところからはじめなくてはならないから、本当によろこんで使ってくれるお客様を獲得することからはじめなくてはならない。理論上あるいは想像上のお客様ではなく生身のお客様を見つけ、そんなお客様からの評価を確実に積み上げながら、早い段階で少しでもいいので売上や利益を出すことを目指すべきだろう。

機能が不十分であったとしても、特定のお客様であれば、十分に貢献できる。そのお客様に使ってみたいと思っていだける「最低限で最高」を実装して実績を作る。そうやって実績を積み上げながら、機能の充実と完成度の向上を図り、顧客の裾野を拡大してゆく。

そうやって、数字が積み上がりビジネスの加速度と巡航速度がつかめてくれば、「いつまでに10億円を達成する」というKPIを設定してもいいだろう。

また、経営者の言う「これはうまくいきそうじゃないか」という発言は当てにしない方がいい。こういう言葉を使うときは、過去に似たような成功事例を知っている場合であり、新規性がない場合がほとんどだ。

確かに、以前であれば、そんな二番煎じでもチャンスはあったが、いまでは次の２つの理由で難しくなっている。ひとつは、成功の賞味期限が短くなっていることだ。先行企業の成功に学び、改良を加えて商品やサービスを開発しても、既に旬が終わっていることが多い。もうひとつは、顧客のニーズが細分化していることだ。新しい事業を成功させるには、細分化した顧客のニーズに個別最適化した商品やサービスを提供することが欠かせない。ここで勝負の鍵を握るのは、顧客の行動データでありそこから得られたノウハウだ。この点については、先行企業が圧倒的に有利な状況にある。

既にどこかで聞きかじりした狭い知見で、「これはうまくいきそうじゃないか」という意見を述べているとしたら、これはうまくいかないと言っているにも等しい。

「これは凄い」や「こんな話しは聞いたことがない」などの面白さや驚きこそ、新規性にふさわしい。そんな過去の成功体験や自分の経験則を超えたところに投資する度量をもたなくてはならない。

もちろん、失敗も多い。だから、まずは短期にカタチにして、実際に試してみる。そしてうまくいきそうならさらに投資をすればいい。ダメならば、改善点を探すのもいいが、さっさとやめて、新しいことに取り組めばいい。そんな試行錯誤を高速で繰り返しながら、成功の一手を探しつつけることが大切だ。

冒頭の倉貫氏の「7つの罠」や「３年で10億円」の類は、失敗の原理原則だ。この原理原則に当てはまらないから成功するという保証はないが、この原理原則が当てはまれば、失敗は約束されている。

改めて、自分たちの取り組みを見直して見るべきだ。凄いことや面白いことをやっているだろうか、「３年で10億円」の類のくだらないKPIを設定していないだろうか、「7つの罠」に陥っていないだろうか？

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