「ボーッと生きてんじゃないよ！」と叱られないための「DX」と「共創」の基本の「き」

「お客さまのデジタルトランスフォーメーション(DX)の実現に邁進していきます。」

大手SI事業者やITベンダーのホームページを見ると、このような「経営者の言葉」が、必ずと言っていいほど踊っている。「踊っている」とは失礼な言い方かも知れないが、どうしてもそのように感じてしまうのは、私のひねくれ根性のせいかもしれない。しかし、彼らにいろいろとお世話になっている私にとっては、これは正直な実感だ。

なぜ、そう感じるかと言えば、DXの本来の意味と彼らのやっていることのギャップがあまりにも大きいからだ。

些細な一例ではあるが、こんなことがあった。ある大手SI事業者からDXの講演をして欲しいとご依頼を頂いた。数日の予定をブロックしてお知らせしたが、2週間たって、やっぱり都合が付かなくなって別の候補日を教えて欲しいとの依頼をうけ、改めて日程を知らせた。1週間後にこの日はダメなので、こちらではどうかと聞いてきた。理由を聞けば、上司や関係部門との調整、社内の手続きに時間がかかったという。どうもそのようなことは社内では当たり前であり、仕方がなかったと言わんばかりだった。

講演のポスターをつくったのでこれでいいかとPPAPで送られてきた。セキュアな情報はなにも含まれていない。これが社内の決まりだから変えられないという。さらに事前に上司に話をして欲しいという。何を話せばいいのかと聞くと、講演の内容を知りたいので簡易版を事前に話してほしいという。それでは、その分も請求させて頂くことになりますがよろしいですかと申し上げると、それは困るという。流石にこれはお断りしたが、何でそんなこともできないのかと言わんばかりだった。

また、3種類の書類がメールで送られてきた。もちろんPPAPである。まずは、これを記入のうえ捺印し、スキャンしてPDFで事前に送って欲しいという。これで先行して手続きを進めるので、原本はその後に郵送して欲しいという。さらに、講演資料は１週間前に送って欲しい、講演の１時間前には会場に来て段取りを確認して欲しいという。

ちなみにご依頼頂いた講演時間は1時間30分である。

一事が万事である。「ビジネス・スピード」を大切に考える行動習慣、すなわち企業文化がないということだ。そんな企業がなぜ「お客さまのDXの実現に邁進」できるのだろうか。このギャップこそが、私の感じた「踊っている」という感覚であり、強い違和感だ。

本来DXとは、「デジタルを駆使して、変化に俊敏に対応できる企業文化や体質へ変革すること」を意味している。冒頭の経営者の言葉には、その想いが込められているのだろう。しかし、自分たちの足下は、その想いとはかけ離れている。この現実に目をつむり「お客様のDX実現に邁進する」など無理な話であろう。

ユーザー企業の経営者もまた、DXに同様の意味づけを与えている。だからこのような企業文化を持つSI事業者やITベンダーに任せられないと感じ、自分たちのスピードで仕事をするために内製化を模索している。

未だSI事業者やITベンダーの中には、既存システムのモダナイゼーションやRPAによる業務の効率化、クラウドへの移行をDXと考えているところがある。しかし、それは、DXの本質ではない。既存の業務プロセスを前提に改善や最適化をすすめても、時代の変化には対応できないという危機感があるからこそ、ユーザー企業は「デジタルを駆使して、自らを変革したい＝DX」と考えている。これに応えられないのであれば、DXなどという看板は外すべきだろう。

DXの「X」すなわち「変革」とは、昔のプロセスをそのままに改善や最適化をするのではなくプロセスを再構築し、新しい価値や新しいビジネス・モデルを創出することである。変革なき取り組みをDXと称するにはとても違和感がある。

余談になるが、私たちが普段使っている「デジタル化」には、２つの意味があることをご存知だろうか。それは、デジタイゼーション（Digitization）とデジタライゼーション（Digitalization）だ。

デジタイゼーションは、デジタル技術を利用してビジネス・プロセスを変換し、効率化やコストの削減、あるいは付加価値の向上を実現する場合に使われる。例えば、アナログ放送をデジタル放送に変換すれば、周波数帯域を効率よく使えるようになり、限られた電波資源を有効に使えるようになる。紙の書籍を電子書籍に変換すれば、いつでも好きなときに書籍を購入でき、かさばらず沢山の書籍を鞄に入れておくことができる。手作業で行っていたWeb画面からExcelへのコピペ作業をRPAに置き換えれば、作業工数の大幅な削減と人手不足の解消に役立つ。

このように、ユーザーとの接点となるユーザー・インターフェイス（User InterfaceまたはUI）や作業手順を置き換え、効率化や合理化、あるいは付加価値の向上に寄与する場合に使われる言葉だ。

一方、デジタライゼーションは、デジタル技術を利用してビジネス・モデルを変革し、新たな利益や価値を生みだす機会を創出する場合に使われる。例えば、自動車をインターネットにつなぎ稼働状況を公開すれば、必要な時に空いている自動車をスマートフォンから選び利用できるカーシェアリングになる。それが自動運転のクルマであれば、取りに行かなくても自ら迎えに来てくれるので、自動車を所有する必要がなくなる。また、好きな曲を聴くためには、CDを購入する、ネットからダウンロードして購入する必要があったが、ストリーミングであれば、いつでも好きなときに、そしてどんな曲でも聞くことができる。また、個別に購入するのではなく、月額定額（サブスクリプション）制で聴き放題にすれば、音楽や動画の楽しみ方が、大きく変わってしまう。

このように、デジタル技術でユーザーの体験であるユーザー・エクスペリエンス（User ExperienceまたはUX）やビジネス･モデルを変革し、これまでに無い競争優位を実現し、新しい価値を生みだす場合に使われる言葉が、「デジタライゼーション」だ。

DXとは、デジタライゼーションの先に位置する取り組みと言えるだろう。

しかし、未だSI事業者やITベンダーの中には、「デジタイゼーション」すなわち、既存のビジネス・プロセスを改善し最適化することをDXとして位置付けているところもあるようだ。

なにも、「デジタイゼーション」が悪いとか、間違っているとか言いたいのではなく、それをDXという言葉に置き換え、あたかも時代を先取りしているかのような大風呂敷を拡げるべきではないと申し上げたいだけだ。これはこれで需要はあるし、事業的には意味のある戦略だ。ならばそれを「改善・最適化戦略」として実行すればいい。それをDXと言う言葉に置き換え区別することなく曖昧にしたままで、顧客に混乱を与えるべきではない。

一方、DXは、企業文化の変革や新しいビジネス・モデルの創出に貢献する取り組みだ。これは、顧客も変われば、顧客との係わり方もかわることを覚悟しなければならない。「共創」とは、本来そのような取り組みを意味する言葉であろう。

「共創」とは、「様々なステークホルダーと協働して共に新たな価値を創造すること」として、2004年、米ミシガン大学ビジネススクール教授、C.K.プラハラードとベンカト・ラマスワミの共著『The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers』で提起された概念だ。

これを事業活動に置き換えて考えれば、次のようになるだろう。

案件をお客様から「もらう」のではなく、案件をお客様とともに「生みだす」こと

顧客からの依頼を待ち、それに応えるのではなく、お客様とともに目指すべきテーマを創り、そこから新たな案件を生みだすための共同作業と言い換えることができる。

では、なぜいま「共創」が必要となるのだろうか。

不確実性の高まるビジネス環境にあっては、デジタルを駆使してビジネス・スピードを加速し、変化に俊敏に対応できる企業文化や体質へと変革しなければ成長どころか生き残ることさえ難しい。だから企業は「何とかしなければならない」という強い想いをいだいている。しかし、何をすればいいのか分からない。つまり、課題を具体化できないでいる。そんな顧客に「課題が何かを教えてもらえれば、そのソリューションを提供します」と言っても、相手は困ってしまうだろう。だから、経営や業務の当事者であるユーザー企業とデジタル･テクノロジーやそれを活かす感性を持つSI事業者やITベンダーが、何に取り組むか、何が課題かを具体化してゆくことは、大いに期待されるところだ。

そのためには、まずは顧客の経営や事業を深く考察したSI事業者やITベンダーが、顧客の「あるべき姿」を提言し、議論と対話のきっかけを提供する。そして、何が課題かを一緒になってあきらかにすることから始めなくてはならない。

これが「共創」の入口となる。課題に応えて技術や製品を提供することでもなければ、課題の整理や施策を提言するコンサルティングでもない。顧客のDXを実現するために、ITあるいはデジタルのプロフェッショナルとして、お客様との共同チームの中で、その役割を果たすことが「共創」ということになるのだろう。

「共創」に取り組む前提として、大切なことが３つある。

• 理解：お客様の事業やそれを取り巻く環境、経営や業務についての深い理解
• 信頼：お客様のビジネスについて共通の価値観を共有し誠実に取り組むことで得られる信頼
• 技術：お客様をリードする圧倒的なソリューション力や技術力

ユーザー企業にしてみれば、自分たちの未来を託し、共に取り組んでいこうという相手が、それに値する魅力や能力を持っていなければ意味がない。だからこの3つが前提となる。

もうひとつ、わきまえておくべきことがある。それは、自らが「支援者」であるということだ。「当事者意識を持て」と励ますのはいいが、絶対に当事者にはなれない。それは直接的な経営や事業責任を負えないからであり、意志決定も下せないからだ。その成果を直接享受する立場にはないからだ。もし、当事者になりたければ、ユーザー企業に転職するしかない。

だから、逃げ場所を作ってもいいという話しではない。お客様の事業の成功を請け負う覚悟、つまり、高いスキルと信頼に足る人格が求められる。それによって、お金を頂けるのだと言う自覚であり、使命感である。つまり、「共創」とは、お客様の企業文化の変革やビジネス・モデルの創出に貢献する共同チームの一員として、ITプロフェッショナルとしての使命を全うすることをいう。

「共創」というのは、そういう高度な、そしてこれまでの延長線上にはないお客様との関係であると心得るべきだろう。

では、具体的に何を支援すればいいのかとなるが、それは、「情報システムの内製化」「ビジネス・プロセスの近代化」「ビジネス・モデルの創出」の３つである。

情報システムの内製化

ITは業務の効率化やコストの削減という役割から、他社との差別化や新たな競争力の源泉としての役割へと重心を移している。つまりITが本業そのものになることを意味している。そのためのノウハウやスキルは、当然ながら企業のコアコンピタンスであり、自社内に取り込んでゆこうというのは当然だ。また、ビジネス・スピードが求められる状況で、外部にリソースや判断を委ねることは現実的でない。だから内製化をすすめITを自分たちの「手の内」におさめようということになる。情報システムの内製化とは、そんな取り組みの一環だ。

ITは事業戦略や施策と一体化するので、内製化の主体は事業部門になる。彼らは付加価値を産み出すビジネス・ロジックの差別化が任務である。そして、現場の最前線のニーズにジャストインタイムでITサービスを届けることがミッションとなる。決して、QCDを守ってシステムを作り納品することではない。従って、付加価値を産み出さないインフラやプラットフォームは外部に任せてしまい、ビジネス・ロジックに傾注し、俊敏に対処できる能力が必要になる。コンテナ、サーバーレス、マイクロサービス、アジャイル開発、DevOpsとは、そんな文脈からの必然でもある。

ユーザー企業が、自分たちでこのようなテクノロジーを使いこなすことができるように自らの模範を通してスキルトランスファーする、共同チームの一員として共にプロジェクトを動かす、アドバイザーとして彼らを成功に導くことが、内製化を支援する取り組みとなる。

ビジネス・プロセスの近代化

冒頭で紹介した「遅さ」は、その企業のビジネス・プロセスに起因する。変化の緩やかだった時代に慣例化したプロセスがもはや意味を失ってしまっているにもかかわらず、見直されることもなく使われ続けている。このようなことを変えようというのは、実に面倒な話しであり、内部の人間がそのようなことを語ること自体がタブー視されているところもあるだろう。しかし、外部の第三者であれば、そのタブーに切り込むことができる。

DXは必然的にビジネス・プロセスのデジタル化を伴う。「共創」というかたちで既存のビジネス・プロセスをデジタル化することに関わる中で、このタブーを積極的に表に晒し、旧態依然とした既存のビジネス・プロセスを変革し近代化すことができるのも、第三者の支援者だからだ。

企業文化とは、その企業の行動習慣であり、その結果として定着した思考パターンだ。つまり、指示や命令など与えられなくても、自発的、自律的に組織を機能させるメカニズムであり、効率的に組織を運営するには欠かせない仕掛けだ。しかし、その行動習慣が、適切に方向付けられていなければ、変革の足かせになる。

ビジネス・プロセスの近代化によって彼らの行動習慣が変われば、思考パターンが変わる。つまり企業文化を変えることができる。

もちろんそれを受け入れるか否かは、当事者である顧客、特に経営者の決断によるが、第三者の支援者が関与することでやりやすくなることは確かだろう。

ビジネス・モデルの創出

トラスコ中山が提供す「MROストッカー」というサービスがある。工場内の生産現場や建設現場などで使用される工具やヘルメット、手袋などのプロツール（工場用副資材）の調達サービスだ。トラスコ中山の資産として、よく使用されるプロツールを予め現場に設置された棚に取りそろえておき、ユーザーが使用した分だけの料金を“富山の置き薬”のように請求する。在庫の補充、請求は販売店経由で行うため、ユーザーは在庫を保有せずに、必要なときに必要な分だけ商品を利用することができる。しかも、注文をしなくても欲しいときに直ぐ手に入る利便性は、他社にはない圧倒的な魅力となっている。このような仕組みを実現するためには、的確な需要予測とタイムリーな物量が不可欠であり、デジタル・テクノロジーを駆使しなければ実現できない。

このサービスは事業主体であるトラスコ中山が、ITベンダーであるSAPと一緒になって創り出した新しいビジネス・モデルだ。SAPでは、このような取り組みを「Co-Innovation」と呼んでいるが、世界中で様々な企業と同様の取り組みを行い、事業収益に大きく貢献している。「共創」のひとつのカタチと言えるだろう。

これを支えているのが、「デザイン思考（Design Thinking）」だ。デザイナーがデザインするときの思考方法を使って、ビジネスや社会の問題を解決するための思考方法である。

デザインとは、ユーザーによりよい体験を与え、より好ましい状態へと変えてゆくための活動だ。まずは、ユーザーを徹底して観察し、事実に基づいて彼らを深く理解し、どうすればいいのかの仮説を立てて、それを実現するためのカタチや見た目、手順などを創り出す。そのための思考方法を前例のない問題や未知の課題を解決するために使おうというのがデザイン思考である。

顧客だけではなく、「顧客の顧客」にも関心を向け、顧客の新たなビジネス価値を創出することに積極的に関与できてこそ、「共創」は新しいビジネス・モデルとして結実する。

さて、DXの本質と「共創」戦略についてのここまでの話しをお読みになり、「ウチは無理、あまりにもハードルが高すぎる」と感じられた方も多いのではないだろうか。その通り、DXや共創というのは、それほど難しい取り組みだ。だからこそ、「お客様のDXの実現に邁進する」というのであれば、まずは「自分たちのDXの実現に邁進する」ことだろう。

冒頭に紹介したような企業文化であるにも関わらず、顧客のDX実現に貢献できるはずがない。世の中で当たり前に使われているクラウド・サービスが社内ではまともに使えないのに、「お客様のクラウド利用を支援する」など無理な話であるのと同じ話しだ。

既存のビジネス・プロセスをそのままにシステム資産をモダナイズすることやリフト&シフトすること、RPAの導入に関わることを「DXの実現」と呼ぶべきではない。確かにDXという流行言葉を、そのようなシナリオとして描く方が、既存のビジネスとの整合性も高いし、収益の見通しも立ちやすい。なによりも、「なんだか凄い会社だなぁ」と顧客が勝手に麗しき誤解をしてくれれば有り難い話だ。しかし、ユーザー企業がDXに期待するのは変革であり、改善や効率化ではない。そこを曖昧なままに、いやごまかしたままにしていれば、やがては見透かされてしまうだろうし、共創のパトナーとしての期待も信頼を失うことになるだろう。

「能力の低い人ほど自分の能力を過大に評価する傾向にある」

このような認知バイアスを心理学では「ダニング＝クルーガー効果」と呼んでいる。これは企業に当てはまるようだ。事実、DXや共創を実践している企業の経営者からは、「お客様のDXの実現に邁進」しているなどという言葉は聞かれない。それよりも、テクノロジーの進化になかなか対処できないこと、プロジェクトに多くの課題があること、人材の育成が思うように進まないことなど、自分たちの未熟を蕩々と聞かされる。外から見れば、彼らは十分に自分たちのDXを実践しているし、お客様ともしっかりと共創を行っているように見える。しかし、彼らはそんな自分たちに満足することなく、より高みを目指しているようだ。こういう感性こそが、DXや共創の支えとなり原動力となる。

顧客のDXの実現を支援し、共創によって事業機会を創出する。

この考え方は、SI事業者やITベンダーが目指すべき「あるべき姿」であると思う。また、先に紹介した、「改善・最適化戦略」は、これからも当面は収益機会となるだろう。しかし、クラウドや自動化、機械学習などの発展と普及によって、ここで利益を伸ばすことは難しくなってゆく。だからこそ、もうひとつの収益の柱として、「変革戦略」すなわち、DXや共創による事業機会の創出を目指すべきは、必然と言える。

しかし、DXや共創の本質を突き詰めることなく、あるいは自分たち自身の変革を後回しにしたままで、この「変革戦略」が実を結ぶことはないと覚悟すべきだろう。

「ボーッと生きてんじゃないよ！」

自分たちの能力を過大に評価し、「お客様のDX実現に邁進する」などと言おうものなら、きっとチコちゃん叱られてしまうだろう。そろそろ、DXのバズワードに踊らされることなく、地に着いた取り組みを始めてはどうだろうか。

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